在ISO20000標(biāo)準(zhǔn)中，明確提示PDCA方法論可以應(yīng)用于所有的流程，并將PDCA描述如下。

　　計(jì)劃：按照客戶需求和組織策略建立交付結(jié)果所需的目標(biāo)和流程。

　　執(zhí)行：實(shí)施這些流程。

　　檢查：根據(jù)策略、目標(biāo)和需求監(jiān)視、度量這些流程，并報(bào)告結(jié)果。

　　改進(jìn)：采取措施持續(xù)改進(jìn)流程性能。

　　ISO20000標(biāo)準(zhǔn)還針對(duì)PDCA方法論在服務(wù)管理過程中的應(yīng)用定義了一個(gè)模型。

　　1、P——PLAN計(jì)劃

　　制定流程改進(jìn)的策略和計(jì)劃。

　　(1)需求分析

　　組織首先要分析是否有必要實(shí)施IT服務(wù)管理，這就需要從業(yè)務(wù)需求、技術(shù)需求兩個(gè)方面去綜合評(píng)定。

　　首先是業(yè)務(wù)的需求。由于業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)IT的依賴程度不同，對(duì)IT的服務(wù)質(zhì)量要求也不盡相同，例如從事IT外包的企業(yè)，具備良好的IT服務(wù)管理水平將大大提高客戶對(duì)IT服務(wù)的滿意度，從而提高企業(yè)生存的核心競爭力。當(dāng)然，無論何種情況，都需要IT服務(wù)管理從滿足業(yè)務(wù)需求角度管理IT，提供更優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量;然而，對(duì)提高盯服務(wù)質(zhì)量需求的不一樣就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此投入的資源有所差別，這對(duì)實(shí)施IT服務(wù)管理范圍、規(guī)模、深入程度都將有較大的影響。其次是技術(shù)上的需要。盡管IT服務(wù)的對(duì)象是業(yè)務(wù)，但技術(shù)自身也有提高和自律的要求，尤其是在成本控制或資源有限時(shí)，服務(wù)提供者也可以通過實(shí)施IT服務(wù)管理來優(yōu)化配置技術(shù)資源。

　　(2)明確目標(biāo)

　　在對(duì)組織的現(xiàn)狀做完需求分析后，就需要制定組織的IT服務(wù)管理目標(biāo)， 目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。短期目標(biāo)耗時(shí)短、成效快，實(shí)施起來不會(huì)有太大的阻力;待短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，再逐步完成遠(yuǎn)期目標(biāo)的內(nèi)容，但是無論是短期還是長期目標(biāo)，兩者不能出現(xiàn)相互矛盾和不一致的地方。在制定組織IT服務(wù)管理目標(biāo)時(shí)需要為組織IT服務(wù)能力做一個(gè)簡單的成熟度調(diào)查，確定成熟度級(jí)別，可以幫助組織制定更符合現(xiàn)狀的目標(biāo)。

　　(3)制定計(jì)劃書

　　評(píng)估了組織的需求，明確了實(shí)施的目標(biāo)后，需要根據(jù)每個(gè)階段的目標(biāo)制定詳細(xì)的服務(wù)管理計(jì)劃書，目的是為了能夠說明服務(wù)管理項(xiàng)目能夠給組織帶來的效益，和目前的IT基礎(chǔ)架構(gòu)相比，在成本和投資上的付出，以及這些改進(jìn)能夠帶來的收益，如何提供對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的支持能力等。在計(jì)劃書中需要說明IT對(duì)業(yè)務(wù)的作用，IT目前的成熟度級(jí)別，實(shí)施項(xiàng)目的必要性和風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目實(shí)施過程中給企業(yè)帶來哪些變革，需要投入的人力、物力，項(xiàng)目的進(jìn)度和周期，項(xiàng)目實(shí)施后企業(yè)的收益，對(duì)業(yè)務(wù)的影響等方面的內(nèi)容。

　　2、D——Do實(shí)施

　　(1)明確利益相關(guān)者需求

　　在項(xiàng)目實(shí)施前， 首先要找出項(xiàng)目的關(guān)鍵利益相關(guān)者，評(píng)估他們的需求以及服務(wù)管理對(duì)他們的價(jià)值所在，了解他們對(duì)服務(wù)管理的期攘，并對(duì)他們的需求按照需求級(jí)別進(jìn)行排序，將需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施過程中能夠?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。建立評(píng)價(jià)和報(bào)告機(jī)制，及時(shí)向利益相關(guān)者匯報(bào)實(shí)施進(jìn)度和完成情況。

　　(2)差距分析

　　分析組織IT服務(wù)管理的現(xiàn)狀與制定的目標(biāo)有哪些差距和不足，對(duì)實(shí)施具有重要意義。組織通過記錄現(xiàn)有流程的日?；顒?dòng)：包括角色的職責(zé)、和其他流程之間的輸入輸出、客戶滿意度調(diào)查等記錄來評(píng)定流程的執(zhí)行效果，分析流程現(xiàn)有的弊端，和ISO20000對(duì)照尋找流程差距，確定流程改進(jìn)的方向和目標(biāo)，考慮隨之帶來的企業(yè)組織架構(gòu)、人員、制度等的變動(dòng)，制定流程改造的資源、周期、計(jì)劃和目標(biāo)。

　　(3)人員安排

　　制定了流程改造的計(jì)劃和方案，在實(shí)施階段，恰當(dāng)?shù)娜藛T組織和技術(shù)支持是實(shí)施項(xiàng)目的重要保障。

　　(4)培訓(xùn)

　　在項(xiàng)目實(shí)施前，首先需要對(duì)項(xiàng)目組人員、利益相關(guān)者和企業(yè)員工進(jìn)行IT服務(wù)管理知識(shí)的培訓(xùn)，使其了解如何制定各種流程，減少流程推廣過程的阻力。

　　(5)承諾

　　IT服務(wù)管理項(xiàng)目的實(shí)施離不開高層的支持，所以組織領(lǐng)導(dǎo)層的支持承諾和給予項(xiàng)目足夠的時(shí)間、資源是必不可少的。另一方面，組織應(yīng)該授予項(xiàng)目組設(shè)計(jì)和定義流程的權(quán)利，如有需要可以公開調(diào)研組織員工對(duì)某項(xiàng)流程的意見和建議。

　　(6)角色

　　在實(shí)施項(xiàng)目的過程中，通常不會(huì)建立一個(gè)新的部門，而是賦予現(xiàn)有的部門成員新的流程角色，將組織傳統(tǒng)的以部門為導(dǎo)向的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨閷?dǎo)向的工作模式。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變也會(huì)帶來一系列的問題，例如員工不能習(xí)慣流程的工作模式，一旦出現(xiàn)利益沖突，員工難以判斷如何解決問題;由于一個(gè)流程可能跨越多個(gè)部門，流程經(jīng)理很難得到所有人員的尊重和積極配合，給流程的管理帶來一定難度。針對(duì)這些問題，一方面需要流程經(jīng)理和員工加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，另一方面組織需要考慮將流程的考核和組織的整體考核相結(jié)合，讓員工盡快適應(yīng)新的工作模式。

　　一個(gè)完整的流程不可能只由某個(gè)部門的某個(gè)人單獨(dú)完成， 需要幾個(gè)部門共同協(xié)作，互相、溝通交流才能使流程j順利的執(zhí)行。例如ISO20000中的容量管理，可能會(huì)涉及多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，如網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件等， 需要容量管理的流程經(jīng)理清晰定義各部門在流程中的職責(zé)范圍，將整體容量需求分解到不同的技術(shù)領(lǐng)域，確保整體容量目標(biāo)的達(dá)成。所以在每一個(gè)流程中都需要對(duì)參與流程運(yùn)行的人員進(jìn)行明確的角色和職責(zé)定義，包括流程經(jīng)理、流程負(fù)責(zé)人、流程協(xié)調(diào)人等。

　　(7)流程實(shí)施

　　服務(wù)管理項(xiàng)目的實(shí)施涉及多個(gè)流程，考慮到每個(gè)流程復(fù)雜度和成熟度的差距各不相同，但多個(gè)流程之間又有相互關(guān)系，這就需要確定流程的實(shí)施順序。組織可以選擇先建立某個(gè)流程，但是因?yàn)榱鞒踢^于單一，缺乏流程之間的協(xié)同，不會(huì)帶來很好的效果;如果選擇同步實(shí)施所有流程，風(fēng)險(xiǎn)和投入較高，對(duì)于流程的實(shí)施過程可能會(huì)帶來很多阻力。因此需要根據(jù)組織的關(guān)注和投入程度來確定流程實(shí)施的先后順序， 一種方法是選擇ISO20000中見效快的流程先實(shí)施，例如事件管理，可以較快地讓客戶感受到服務(wù)的改善，以爭取更多的資源投入，全面實(shí)施各流程。另一種方法是先選擇ISO20000的核心流程，例如變更管理、配置管理等進(jìn)行實(shí)施，因?yàn)檫@些流程往往涉及面比較廣泛，受益比較大，實(shí)施效果最為顯著，當(dāng)然實(shí)施的難度也會(huì)較大。

　　(8)技術(shù)支持

　　作為IT服務(wù)管理體系的PDCA，在實(shí)施過程中離不開IT技術(shù)的支持，PDCA不僅需要有完美的設(shè)計(jì)，也需要有IT技術(shù)支持，技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的PDCA也只能是理想化的。同時(shí)若只有IT技術(shù)的改進(jìn)，卻沒有IT組織架構(gòu)、流程制度的變革，那也只是處于表層的改進(jìn)。如何在技術(shù)和設(shè)計(jì)中尋求平衡點(diǎn)也是組織值得思考的問題。

　　3、C——Check 檢查

　　(1)檢查目標(biāo)

　　在服務(wù)管理項(xiàng)目實(shí)施前需要為項(xiàng)目分階段制定里程碑和關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，在完成每個(gè)階段的任務(wù)后，進(jìn)行實(shí)施回顧，測量每個(gè)流程是否符合預(yù)期的目標(biāo)，為每個(gè)流程確立績效基準(zhǔn)。KPI中應(yīng)該包含客戶滿意度指標(biāo)，來確認(rèn)流程的改進(jìn)是否讓客戶感受到了服務(wù)質(zhì)量的提高。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該定期提交KPI指標(biāo)管理報(bào)告和趨勢分析報(bào)告，為流程的再改進(jìn)提供切實(shí)的數(shù)據(jù)。

　　(2)內(nèi)部審查

　　在流程的執(zhí)行過程中可能存在一定的弊端，或者并沒有朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，這就需要組織成立內(nèi)部審核組，定期組織對(duì)服務(wù)流程的內(nèi)部審核，審核人員的選擇和審核過程需要客觀和公正，審核人員應(yīng)提交審核差異報(bào)告。

　　4、A——Act行動(dòng)

　　(1)缺陷改進(jìn)

　　組織中新的流程執(zhí)行后，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化，流程又會(huì)出現(xiàn)缺陷，通過對(duì)流程的監(jiān)控、評(píng)價(jià)，對(duì)日常記錄的跟蹤分析， 當(dāng)流程不再符合ISO20000標(biāo)準(zhǔn)、不能達(dá)到客戶的新需求時(shí)，組織都需要對(duì)流程進(jìn)行提升或改造。

　　(2)主動(dòng)改造流程

　　人員需要對(duì)流程進(jìn)行主動(dòng)性的維護(hù)，通過客觀的現(xiàn)狀測量和對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)測，對(duì)流程進(jìn)行主動(dòng)性調(diào)整，來適應(yīng)發(fā)展的需要。

　　上述的計(jì)劃、改造、執(zhí)行、再改造的過程就形成了PDCA循環(huán)不斷地改進(jìn)服務(wù)管理水平。